一场突如其来的新冠肺炎疫情打乱了人们的生活节奏，各方为防控疫情影响了生产的步骤。在这场旷日持久的拉锯战中，云南锡业集团物流有限公司（以下简称云锡物流）展现了一个基层单位科学防控疫情，有序复工复产的能力。
云锡物流党委始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入学习贯彻党的十九大及十九届历次全会精神，在云南锡业集团（控股）有限责任公司党委的坚强领导下，聚焦生产经营目标任务，全力推进全面深化改革，强化党建品牌建设，为云锡物流高质量发展提供了坚强保障。2020年，全公司干部职工锐意进取，以坚强的意志交上了一份满意的答卷。
2020年1~11月，实现营业收入70.15亿元，完成进度计划的127.55%；同比增加25.28亿元，增幅56.36%。其中，实现对外营业收入同比增加11.89亿元，增幅39.46%。实现存量融资20.12亿，完成考核目标的111.78%。
受新冠肺炎疫情影响，物流行业的发展增加了许多不确定性因素。但云锡物流以优异的成绩绽放了异彩，充分展现了云锡物流公司干部职工团结、创新、进取、改革的精神。
定位·布局
云锡控股公司是一个以有色金属为主的特大型国有矿业企业，云锡物流以物资采供、商贸物流为主要业务，属云锡控股公司非主业板块，怎么定好位，确定自身在云锡控股公司发展当中的价值所在？未来发展有什么前景？
云锡物流当前面临重大机遇。党的十九届五中全会精神，要求加快培育内需体系，加快构建现代物流体系和现代交通市场体系，持续推动物流产业高质量发展。云锡物流公司跻身云南省十大商贸物流企业，成为云锡控股公司“双百试点企业”，云锡物流立志打造“两个第一”，打造成为云锡控股公司的贸易金融平台，打造云南省内有影响力的商贸物流企业。发展的前景就是要让云锡物流由企业物流向物流企业转身，更好地发挥专业的优势，以更专业的服务融进云锡控股公司改革发展的大潮。
云锡物流前身是云锡物资储运公司，作为国家AAAA级物流企业，自身的基础设施建设有短板，目前缺乏自主运输的车辆、不具备现代化智能化的仓储条件。
因此，物流业务要布局拓展。科学规划物流基础设施布局，分步实施建设；建立内部保障车队，重点做好集团内部物流资源整合工作；夯实内部基础管理，实现流程优质高效，初步构建物流信息化平台，打造一支专业的物流业务团队。加大市场拓展力度，积极拓展业务增量。加强运输仓储的基础设施建设，增强物流业务的发展潜力，夯实发展基础。
要发展，就要向市场前沿进军，贴近市场发挥效能。个旧地处偏远，要做大做强物流业务，就要在商贸集中的地方有一个大基地，才能辐射周边，做大市场。近期云锡物流组成调研组赴昆明龙马调研基地，调研立项“昆明商贸物流中心”。加快市场拓展步伐，全力推进以昆明为中心，以红河为服务云锡的后台支撑基地的重大改革，将物流业务的前端向昆明进行布局，在昆明打造公司的商贸物流中心。
机制·进出
人是发展的决定性因素，改善人力资源状况，着力健全管理人员能上能下，职工能进能出的通道。
云锡物流快速发展的同时，人力资源规划及管理上出现了滞后现象。专业技术人才的紧缺、部分管理制度与企业快速发展不相适应等问题日益突现。
云锡物流深入推进“三项制度”改革，在公司及下属单位实行工资总额备案和工资总额预算周期管理，积极推行经理层任期制和契约化管理，进一步完善经理层成员2020年目标责任书内容。
同时进一步激活干部人才这盘棋，梳理提供部分中级管理岗位实施内部竞争性公开选拔，为优秀的管理人员脱颖而出创造条件。深入推进市场化选聘企业经营管理者改革，拓宽选人用人视野和渠道。“输血”和“换血”，对云锡物流总部职能部门进行了优化调整，对11个岗位管理人员在云锡控股公司范围内进行了公开选拔。完成1名财务负责人市场化选聘工作，13名重要岗位人员的岗位轮换工作，并拟定2021年至2022年重要岗位人员交流轮岗计划。同时根据产业发展需要，将采供部与商贸部人员和职能进行整合，积极推进采供与商贸业务的协同发展。
降本·增效
在疫情肆虐的时局下，练好内功，才能强身健体。立足云锡控股公司的定位要求，着力在降本增效上作文章。
云锡物流坚持与厂矿单位保生存同进退，将降低物资采购成本作为头等大事抓实抓细，2020年累计降低采购成本3240万元。一是加大优质供应商的拓展。二是借力市场机遇降成本。坚持逢低放量采购的策略，以存量代储库存为托底，在招投标上下功夫，降低采购成本。三是通过国产备件代替进口备件降价。四是推广新产品提高生产效率降本。五是通过比价向公司工程项目建设报价，降低采购成本。六是抢抓市场机遇，通过大单采购。七是盘活沉淀物资。八是与2019年同期平均价比实现降本。
供应链·扩融
云锡物流全力打造供应链，持续推进采供商贸业务融合，依托采供规模的采购优势，对外拓展业务。依托供应链，扩宽融资渠道，确保资金链安全。
稳固现有贵金属贸易业务，加大电解铜贸易的业务体量，开展铝锭、锌锭现货贸易新业务，搭建了云锡控股铅业分公司与物流公司的贸易联动平台，实现销售收入13.13亿元。
全力加快打造以供应链、物流、贸易为主的供应链贸易平台，2020年1~11月贸易实现收入60.57亿元，11月末云锡物流的融资存量20.11亿元。开展供应链票据融资降成本。结合自身优势，与多家银行合作，全力开展供应链票据融资支付欠供应商、承运商应付账款，缓解云锡控股公司资金压力。
深改·求生
在企业发展进程中，唯一不变的就是“变”。只有推进全面深化改革，才能求生存谋发展。
2020年的推进全面深化改革会上，云锡物流提出，一是进一步健全完善现代企业法人治理结构，以“三重一大”决策制度为基础，细化党委会、董事会、监事会、经理层的权责边界，规范履职行为，持续完善议事规则，健全运行机制，推动物流公司治理体系和治理能力现代化。积极深入推进各业务板块的改革。在云锡控股公司的领导下，对标行业一流，全力推进物资采供管理体系改革。重新梳理采购供应管理制度体系，全面优化采购供应管理体系组织架构、采购方式和业务流程，实现集中采购与分散采购相结合、招标采购与多方式采购相结合、多采购组织与供应商集中统一管理相结合，实现阳光采购、降低采购成本，为公司新增利润。
在2020年云锡控股公司调研云锡物流的会上，云锡控股公司总经理程睿涵指出，云锡物流在各个板块的发展上要有所为有所不为。
建立市场化经营机制，推进经理层任期制和契约化管理，建立健全以履职业绩为导向的综合考核评价制度，实施全面综合考核。按照“市场选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，完成昆明分公司经理层成员转身职业经理人改革工作，进一步激发昆明分公司的市场活力和竞争力。
转变经营模式。采供商贸部实行“采购权、招标权、资金支付权”三权分立，推进合规运作、阳光采购、降本增效、廉洁高效；物流部加快基础设施建设，改变现有物流管控模式，提高发展能力；生活物资部合法经营、风险可控、实现盈利；汽服公司又生产型向经营型转变；昆明分公司自主经营、自负盈亏、自主发展。
推进建设供应链信息化建设项目。2021年，完成智能供应链、智慧物流两套核心系统中重点功能模块的开发和上线实施，实现云锡集团现有采购供应链、贸易供应链、逆向物流以及物流服务等主体业务的全面信息化和业务集成化，以及实现周边系统之间的数据共享，全面提升企业信息化管理手段。
风险·防控
云锡物流其业务的特性决定了高风险的行业。风险管控是管理的重中之重。云锡物流致力于管控风险，加强制度建设和廉洁风险防控教育。聚焦党风廉政建设中心任务，落实“两个责任”，扎实推进了党风廉政建设和反腐败工作取得实效。
一是强化组织领导，落实“两个责任”。认真落实党委书记第一责任人责任，党委书记亲自部署、亲自安排考核；领导班子成员的“一岗双责”。实现党风廉政建设责任全覆盖，构建牢固的监督体系。二是强化警示教育，构筑不敢腐、不想腐思想。以廉洁谈话和廉洁风险预警机制常态化，认真贯彻落实监督执纪“四种形态”，常敲廉洁自律警钟。三是加强纪律作风建设，持续正风肃纪。加强和改进作风建设，落实中央八项规定精神，开展述职述责述廉。四是持续加强廉洁风险防控建设，加强动态管理。结合内控管理，针对重点领域、重要岗位、关键环节，重新排查12个重点岗位，梳理出57个廉洁风险点并制定84条防控措施，及时调整编制职权目录、排查廉洁风险，突出问题导向，强化源头防治，实行廉洁预警动态管理。五是以制度建设为抓手，强化权力运行制约和监督，扎实做好《云南锡业集团（控股）有限责任公司关于对插手干预企业正常经营管理活动记录备案的规定（试行）》《云南锡业集团（控股有限责任公司“黑名单”管理办法（试行））》宣贯工作，确保制度刚性执行，见地落效；修订并印发云锡物流《党委会议事规则》《落实董事会职权试点工作实施方案》《督查督办工作办法》等制度，有序形成决策科学、执行坚决、监督有力的权力运行机制，将权利装进制度的笼子，将隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，保证公司经营管理廉洁高效运行。
问题·思考
云锡物流存在发展不充分、不平衡、内部依存度过高的问题，要重视面临的挑战和机遇。当前公司经营模式的转变、产业结构的调整仍将继续，产业的转型升级需要更全面、更深入持续的改革，需要顺应市场化发展的需求以及不断的拓展新业务、寻求新的经济增长动力的能力。“物联网”新经济模式的诞生，正在冲击着传统经济，并将对社会经济带来持续而深刻的影响。面对部分职工市场化意识不强，对外市场拓展的力度不够，市场化运作能力不足，产业发展基础设施建设薄弱，风险管控能力需进一步提升等问题，解决的方法和途径只有改革。
推进全面深化改革才是唯一的出路，首先要坚定改革信心、坚持正确方向、突出导向重点。当前推进改革的复杂程度、敏感程度、艰巨程度，无疑比之前更大，但越是在这样的紧要关头越要保持定力，增强改革的信心。坚持正确方向，是国企改革成功的前提。一是坚持党的领导。坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。把政治优势更好的转化为竞争优势、发展优势。二是坚持市场化的改革取向。要改变所有不符合市场规律的做法，包括采购、考核、利益分配、用人等各个方面，加快构建完全市场化的机制，以市场化为导向分门别类推动各个业务板块一系列的配套改革和“进退流转保”。三是坚持增强核心竞争力的改革意图。发挥好云锡物流在云锡控股公司构建“内循环”“双循环”新发展格局中的应有作用。突出改革的导向和重点。改革既要在战略上布好局，也要在关键处落好子，打通淤点堵点痛点，以重点领域、关键环节的改革突破带动全局。